IM MÉDICO #34

ANÁLISIS im MÉDICO | 34 18 Plantear incentivos para alinear actores A la gente le gusta compararse y salir bien en las comparativas. Trabajar en entornos profesionales. Hay que alinear los actores alrededor del objetivo de valor. Hay que pagar por los resultados, si se apuesta por el discurso del valor. Es necesario que a los hos- pitales también se les reconozca por los resultados. España es de los pocos países europeos en los que se paga a los hospitales por presupuesto. Un reto es hacer evolucionar nuestromodelo rígido de hospital y retribuir por valor. En realidad, más que de una relación de instrumentos, el docu- mento de Antares Consulting propone hablar de un conjunto de elementosqueconstituyenunaculturaorganizativaquediferencia a las organizaciones excelentes. Por tanto, no se trata de pensar en la implantación de instrumentos aislados de incentivación de los resultados de valor, sino de integrarlos en una cultura de la excelencia. La clave del éxito en la implantación de cualquier iniciativa de gestión sanitaria está en la apropiación de los objetivos y formas de trabajo por parte de los profesionales. La atención sanitaria no se decide en los despachos de los equipos directivos sino en el encuentro entre profesionales y pacientes. Los objetivos deben ser coherentes y estar alineados con los obje- tivos estratégicosde laorganización. Sehandemarcar deacuerdo con las diferencias entre las diferentes organizaciones/unidades y su punto de partida de base. Los objetivos y el nivel de logro han de ser comunicados de forma ágil y rápida. Dando por hecho la existencia de una cultura de la excelencia en la organización, se recomienda pensar en sistemas de retribución variable que contribuyan a conseguir y consolidar los resultados. Por ejemplo, “ la organización debe ser capaz de atreverse a romper la rutina del igualitarismo en la retribución de los profesionales y centros ”. Incorporar hábitos para comprar por valor Laúltimaetapaes comprar por valor, enalgunos casos. Loquehay quecomprarporvalorson,entreotros,losproductosfarmacéuticos yalta tecnologíadealtocoste. En otros casos, hay que hacerlo por precio, sobre todo si el coste de comprar por valor es más caro. Hay que generar competencias para comprar por valor. La decisión de llevar a cabo una compra por valor, debe tenerse encuentacuandoel valor sea im- portante como criterio adicional al precio. Value-basedHealthcare. De la teoría a la acción glosa algunas de las condiciones que deberían darse para iniciar un procedimiento de compra por valor. Una es cuando el impacto presupuestario de la compra o necesidad que cubre la misma sea elevado y existan varias alternativas para el servicio o producto que necesitamos. Una segunda es cuando se trate de productos o servicios innovadores y disruptivos. Una tercera es cuando sea necesario, por parte del comprador, justi car el valor o la conveniencia de la compra o contratación del servicio porque haya opiniones o intereses contrapuestos. Una cuarta es cuando existan factores externos o indirectos, relativos al propioproducto o servicio y relacionados con este, que puedan ser relevantes y que deberían tenerse en cuenta en su valoración. Y una quinta es cuando no exista evidencia en la práctica clínica real y se puedan establecermecanismosde nan- ciación alternativos como, entre otros, el“ pago por resultados ”. Con todo, ser capaces de medir el “ valor ” en sentido amplio de los productos o servicios que se vayanacomprarpermitirá tomar decisiones adecuadas y elegir las opciones más convenientes en términos de bene cio/coste. Los procedimientos de compra son una de las herramientas clave con las que cuentan los sistemas sanitarios para realizar su transformaciónhaciauname- dicina-basada-en-valor oVBH. La compra basada en valor permite mejorar la gestión y la e ciencia de los procesos, así como la cali- dad de la asistencia sanitaria. + Recomendaciones prácticas para todos los actores Según el documento Value-basedHealthcare. De la teoríaa laac- ción , la implantación de este concepto requiere una implicación clara y sostenida por parte de todos los actores del sistema sanitar- io. Cada actor tiene un peso especí co para construir el conjunto de piezas para desarrollar unmodelo sanitario basado en el valor: Gestor: Empezar amedir con los datos de su hospital y apoyar a los servicios promotores. Profesional sanitario: Rediseñar el proceso asistencial hacia la generación de valor. Paciente: Implicarse en lamedición y rediseño de los procesos. Sociedades cientí cas: Promover lamedición de outcomes y la comparabilidad/benchmark. Regulador/Financiador: Crear las condiciones para alinear todos los actores hacia el valor, a través de incentivos profesionales y económicos. Industria: Acompañar a los servicios asistenciales a la generación de valor como parte intrínseca del proceso asistencial. Comprador público: Desarrollar competencias e instrumentos para poder gestionar procesos de licitación basados en valor. Fuente: Value-based Healthcare. De la teoría a la acción. EL DISEÑODE LA CADENADEVALOR PASOA PASO