El covid-19 ha estado implícitamente presente durante todas las XI Jornadas Nacionales de Sedisa, pero, como no podía ser de otra forma, ha tenido su propia cuota de protagonismo. En la mesa clausura del evento, Joseba Andoni Barroeta, gerente del Hospital Universitario Gregorio Marañón de Madrid; Antoni Siso Almirall, presidente de la Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitaria (CAMFiC) y director Investigación CAPSB; Beatriz Massa, gerente del Hospital Universitario San Juan de Alicante; y Juan González del Castillo, jefe de la Unidad de Urgencias del Hospital Universitario Clínico San Carlos, han compartido sus puntos de vista y experiencias sobre las lecciones aprendidas de la pandemia.

El gerente del Gregorio Marañón explica que anualmente la actividad del centro ronda casi el millón de pacientes en las consultas, 250.000 urgencias, 33.000 intervenciones y unos 47.000 ingresos. Hasta que el SARS-CoV2 los sacudió. El Marañón es uno de los hospitales europeos que más pacientes covid ha atendido: "17.644 casos confirmados, casi 7.000 ingresos, 10.650 atendidos en urgencia o consultas", expone. "Un hospital contaminado completamente por el coronavirus".

Según Andoni, han aprendido muy rápido porque no les ha quedado más remedio. El 3 de marzo, cuando llega el primer paciente, empieza un proceso de reorganización para hacer frente a la pandemia. El 29 de marzo alcanzan el pico máximo de pacientes ingresados, 1064.

"El hospital reconvierte todos sus recursos para hacer frente a una demanda asistencial que crece de forma exponencial en pocos días", relata. Así pues, "Creamos inmediatamente un comité de crisis compuesto por la organización directiva y responsables de los servicios más vinculados a esta crisis". Además, se amplían las camas (de 1.259 a 1.572) y se quintuplican las UCIs (de 24 a 135), pues "el 18% de los ingresados acababan ingresados en cuidados intensivos". Y lo mismo para las urgencias, donde se usaron espacios colindantes al hospital, como gimnasios, una carpa e incluso un hotel medicalizado de nueve plantas. Así, "pudimos dar respuesta a esa avalancha".

En cuanto a la gestión del personal, se crearon "equipos multiespeciales liderados por un experto en el tratamiento de esta enfermedad, apoyado por facultativos de otros servicios". Al mismo tiempo, también ampliaron la plantilla.

Pero a pesar del crecimiento explosivo de la demanda asistencial, el hospital nunca llegó a colapsarse, en su opinión, "por estas capacidades de poder dispersar la concentración del problema en diferentes áreas".

Además, "este cambio y gran trabajo se ha visto reflejado en la investigación. En un año se han presentado 23 proyectos de investigación y 205 estudios Observacionales y Ensayos. De la misma forma, ha sido uno del los primeros centros sanitarios en realizar un estudio prospectivo de cohorte sobre infección por SARS-COV2 a todos los profesionales del hospital", comenta.

Así pues, la investigación del hospital se volcó hacia proyectos de unidad inmediatos. "El cómo han dejado de hacer lo necesario para hacer lo tremendamente necesario le ha dado un valor tremendo a los grupos profesionales". En definitiva, zanja Antoni, "todo el hospital fue un equipo unido contra la enfermedad. Y eso es el mayor valor que como gerente puedo describir".

Seguidamente Antoni Siso Almirall valora la situación desde otro nivel asistencial, la AP, que ha atendido a más del 80% del los pacientes. Desgrana las claves de cada etapa. En los primeros meses (de marzo a mayo), "hay aplausos, calles vacías, visitas desde los centros de salud a los domicilios, ninguna solución terapéutica y pocos medios diagnósticos, falta de profesionales, ausencia de equipos de protección individual… Aún así, vamos todos a una".

Posteriormente, en la 2ª fase, de junio, julio y agosto, se produce una desescalada "excesivamente rápida". "Teníamos más conocimiento, pero poca coordinación entre hospitales. Por fin, de todos modos, una buena noticia: se generalización herramientas diagnósticas. Y entró una nueva figura, la del gestor covid-19".

El siguiente capítulo fue el del reinicio escolar, de septiembre a noviembre. "Empieza nuevamente con incertidumbre y el testeo masivo. Y tras las vacaciones, una segunda oleada. Pero esta vez coge a todos los profesionales muy cansados y a los políticos muy desgastados", recuerda el médico.

La siguiente fase que marca es la de Navidad. En esta ocasión, "teníamos que salvar las fiestas por necesidad socioemocional. Surge la tercera oleada, a la par que empiezan a aparecer las primeras vacunas". Y así llega al último capítulo, al actual, el de la tercera oleada. "Empiezan a administrarse las vacunas, aunque también aparecen los problemas de suministro, los trombos, etc. Y una preocupación creciente que nos genera mucha incertidumbre: la aparición de nuevas variantes".

Como apunte final, comenta que en la AP hay un cierto "desasosiego" por si tienen que vivir próximamente una nueva oleada de la demanda, fruto de priorizar el covid-19 desplazando otras patologías. Para responder de manera eficiente a esa necesidad, "vamos a tener que reforzar la AP sin lugar a dudas".

Por su parte, Juan González del Castillo aporta el prisma de las urgencias. Bajo su punto de vista, hubo un momento de inflexión, la disminución de mortalidad entre marzo y abril, que solo puede ser explicado, en ausencia de tratamientos eficaces, "porque se gestionó bien la crisis sanitaria porque se establecieron los circuitos adecuados de gestión".

A partir de la primera crisis, añade, "hemos ido aprendiendo a fenotipar los pacientes, a distinguirlos en función de la situación clínica que presentan, pues el covid-19 no es solo una infección viral, así como a individualizar el tratamiento. No es café para todos, cada paciente requiere un tratamiento distinto y ya sabemos cuales son más o menos eficaces". Aún así, admite que "seguimos teniendo necesidades e incertidumbre, como por ejemplo, la vacuna. E iIndistintamente de que vaya bien seguramente tendremos casos de coronavirus durante muchos meses, por eso necesitaremos un fármaco que de forma precoz evite la progresión de la enfermedad, ya sean anticuerpos monoclonales o antivirales".

Por tanto, de cara al futuro, "debemos aprender que para introducir un tratamiento en una enfermedad necesitamos un sustento de la evidencia científica y debemos ser muy cautos a la hora de administrar fármacos simplemente por inferencias de otras enfermedades o por estudios de escaso número de pacientes".

Otro aspecto que subraya es la experiencia de Ifema, donde él estuvo presente. Recuerda que se abrió cuando había una situación muy complicada en Madrid, con más de 3.500 pacientes pendientes de ingresos en la Comunidad y pasaban varios días en zonas con condiciones poco apropiadas. "Ifema se abrió deprisa y corriendo, y vernos en esa situación nos pareció muy sorprendente. Aunque más sorprendente fue la respuesta de agradecimiento de mucha gente, ya que algunos llevaban dos y tres días sin poder descansar adecuadamente".

En este sentido, piensa que en Ifema se salvaron vidas, pero no tanto por los pacientes allí ingresados, sino porque permitió sacar pacientes leves de los hospitales y que así que pudieran organizarse. "Creo que se salvaron más vidas fuera de Ifema que dentro. Por lo tanto, hay que tener un plan B siempre".

Igualmente, en relación a las urgencias, "aprendimos que lo que saturó el sistema sanitario durante la primera ola fue el desconocimiento de la enfermedad y el tener que ingresar todo lo que llevara al servicio de urgencias. Hemos aprendido a estratificar el riesgo de los pacientes, porque hay que evitar ingresos innecesarios, pero también altas innecesarias".

Finalmente, la gerente del Hospital Universitario San Juan de Alicante expresa que de modo general, "hemos aprendido que la zona de confort sobre la que se sustentaba la asistencia sanitaria era frágil. Probablemente deberíamos rebajar el nivel de autocomplacencia". Asimismo, "que las verdades absolutas no existen. Todo se ha ido al traste y se ha cuestionado. Y yo creo que también hemos aprendido a ver la crisis como oportunidad".

Pero más allá de estas lineas, considera que se han aprendido cosas menos ortodoxas, y gracias a ponerlas en práctica han salvado la situación "con bastante dignidad". Por ejemplo, a improvisar y a innovar, a tener una visión más amplia, a romper reglas, a dudar de todo y a creer en todo, a ser imaginativos y a aplicar la locura a la gestión.

En la gestión, "la mayor lección que hemos tenido es poner a los profesionales clínicos al mismo nivel que al equipo directivo. Para mí ha sido un aprendizaje tremendo. Hemos compartido, nos los hemos creído y es la vivencia seguramente más importante", apunta.

El aprendizaje tecnológico, del mismo modo, Massa cree que es incuestionable. "Hemos hecho un salto cualitativo brutal en estos últimos meses, mucho más que en las décadas precedentes, y mucho se va a quedar".

Igualmente, "hemos aprendido a comunicarnos tanto dentro del equipo directivo como con los pacientes y el resto de los profesionales". Así como "la importancia de la humanización, aunque solo sea para poner de manifiesto que probablemente sea la tarea que se nos ha quedado más pendiente". Además concluye, "creo que hay valores vinculados al liderazgo de los equipos directivos que igual no se cuidan tanto, como la inteligencia emocional, la empatía o la escucha activa, pero que son fundamentales".