Una de las lineas estratégicas por las que la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) está apostando con más ahínco es la profesionalización y el desarrollo profesional continuado. Empezando por la creación de un Comité de Profesionalización para que coordine, impulse, y dirija diversas propuestas, como la puesta en marcha de un grado de directivos de la salud, el fomento del reconocimiento social y profesional de los directivos de la salud, y consiguiendo la certificación y el reconocimiento oficial de las competencias del directivo de la salud. Varios expertos de este grupo han participado este jueves en las XI Jornadas Nacionales de la sociedad científica para avanzar parte del trabajo que están realizando.

En el caso de José Soto, presidente de Sedisa, hace mucho hincapié en cómo puede influir a la profesionalización de los directivos de la salud el Grado Universitario en Administración y Gestión Sanitaria que lanzará próximamente. Por un lado, "lanzando al mercado gestores sanitarios cuyos conocimientos y experiencias han sido avalados".

Además, es la manera de asegurar la formación de los siguientes relevos generacionales de directivos. "Nosotros no hemos sido capaces de que se nos reconozca que nuestra profesión es la gestión sanitaria, pero las nuevas generaciones sí podrán tener esa distinción", apunta Soto.

En cuanto a Rafael López Iglesias, miembro de la Junta Directiva de Sedisa, explica el Proyecto de Desarrollo Profesional Continuo Avanza-DPC en el cual se desarrolla el perfil del gerente de organización sanitaria y su mapa de competencias para su certificación. Esta iniciativa, cuenta, buscaba cuatro ideas: un perfil de gerente, su mapa de competencias, una validación de dichas competencias y, finalmente, un modelo de certificación.

Muy en resumen, explica que "se distinguieron 16 áreas de trabajo y 155 competencias del perfil del gerente de organización sanitaria".

En cuanto al modelo de certificación que desarrollaron, se basaba en la evaluación de cinco parámetros: formación, experiencia, investigación, logros y otros aspectos. "La mayor carga la tenía la experiencia, con un 50%, la formación (25%), la investigación (5%), logros (15%) y otros aspectos (5%)", apunta.

Para certificarse en la validación de las competencias en el perfil de gerente, era necesario "tener un grado universitario, acreditar 200 horas lectivas sobre formación específica en gestión y una experiencia de 4 años en puestos directivos de director o subdirector", igual que "cumplir el 70% de los parámetros". Sin embargo, cuando realizaron la certificación de más de 50 personas que se apuntaron voluntariamente a este ensayo, López reconoce que "no todos pasaron el filtro de la certificación".

Acto seguido Eloína Núñez, miembro de la Junta Directiva de Sedisa y presidenta de la Agrupación Territorial en Galicia, desgrana las que a su modo de ver son las competencias imprescindibles en un buen directivo, remarcando que "como equipos directivos multidisciplinares, tenemos una gran variabilidad de profesionales con distintas formaciones, y los necesitamos a todos".

Así pues, piensa que el grado "va a permitir desarrollar el mapa de competencias que precisa un gestor sanitario". Además, suscribe lo expuesto por José Soto de que "va a ser clave en el relevo generacional que tenemos que tener dentro de los directivos de la salud, pues una de las competencias que tiene que tener el gestor sanitario es el aprendizaje continuo".

Asimismo, subraya que hablar de las competencias transversales que se deben tener en sanidad, que es una organización diferente, "es muy importante". "Nosotros no tenemos clientes, tenemos pacientes, y cuantos menos tengamos, mejor, porque significa que la población está más sana". Así pues, las aptitudes que debe tener, en su opinión, un gestor actualmente, "pasan por no acomodarse, adaptarse constantemente a tecnología, dirigir personas y tener capacidad de liderazgo".

Por último, Josep Pomar, gerente del Hospital Universitario Son Espases de Mallorca, aporta una visión de la profesionalización desde dentro. Partiendo de la base de que "hay que modernizar y transformar el modelo de gestión hospitalaria", el experto señala que "cómo se nos ve desde fuera es uno de los problemas que redunda sobre el prestigio y el reconocimiento del gestor que tenemos hoy en día". Es decir, "alguien que viene mandado desde arriba, que seguramente no va a consolidar un proyecto o no va a dejar una huella en el centro en forma de nuevas herramientas de gestión o de visión estratégica".

El segundo problema que analiza es que hay que formar a los profesionales "sin ninguna duda", pero también "hay que optar por un modelo de gestión pública que recupere los niveles de autonomía, dejando de ser un apéndice de la administración". Bajo su punto de vista, nos tenemos que preparar, pero hacerlo para un modelo diferente, "porque entonces igual hay que elegir a altos funcionarios en vez de a gestores". En cualquier caso, agrega pomar, "hay que formar a los mejores, porque lo público tiene que estar bien gestionado, estar orientado a resultados y a estimular organizaciones dinámica".

Finalmente, la tercera píldora es que "los hospitales seguirán teniendo una realidad híbrida en cuanto a direcciones". En el mejor de los casos, "los hospitales continuarán nutriéndose de directivos muy profesionalizados e incorporando a sus equipos a personas que vienen del área asistencial, clínica, etc. Posiblemente por la simetría de la complejidad de nuestros centros tiene que ser así", remarca.

Esto lo lleva a pensar que la formación "no es solo para el que ha decidido que su vida profesional va a ser gestión, sino que también se tiene que extender a las áreas clínico-asistenciales, porque si no el distanciamiento de visiones, objetivos e intereses llega a ser demasiado pronunciado". En este sentido, tiene la impresión de que en los hospitales hay mucho conocimiento especializado, pero poca cultura sanitaria, y esto es un sustrato "básico" para la gestión. "Hay poco encauzamiento en economía de la salud, epidemiología, manejo de gestión clínica general, etc. Sigue sonando a novedad al clínico cuando se habla de toma de decisiones o variabilidad. Entonces, creo que la formación tiene que estar abierta y resultar atractiva para el profesional sanitario, y que el futuro vendrá por ahí".