IM MÉDICO 39

im MÉDICO | 39 9 quepermitaponer el fármacoadisposiciónde lospacientes loantes posible” . Además, añade la experta, “desdemarket access tambiénse lideran todos los proyectos relacionados con la Economía de la Salud, Eva- luación de Tecnologías Sanitarias y Precios. En Bayer, por ejemplo, contamos con un equipo especializado en las áreas de oncología, salud cardiovascular, salud de la mujer, hematología y oftalmolo- gía, donde la compañía está centrando su innovaciónmás reciente dentro del área farmacéutica” . Profundizandomás en sus funciones y competencias, la responsa- bledemarket access deBayer destacaque loprincipal es “ aportar, con una visión estratégica y técnica, la perspectiva del pagador o de la administración sanitaria, con el objetivo de conseguir que el acceso a un nuevo medicamento sea el óptimo. Para cumplir esta funciónesnecesariounprofundoconocimientodelsistemasanitario enEspaña, así como ser capazde evaluar yanticipar los riesgos y las oportunidades en todo el proceso de aprobación” . Bajo su punto de vista, esto requiere un trabajo coordinado, aportando valor no solo clínico sino también económico al medicamento y encontrando soluciones “de valor” , tanto para la compañía, como para la administración. “Se trata, pues, de posiciones que requieren unamentalidadmuy estratégica y de una parte técnica de conocimiento de farmacoeconomía y de metodo- logía estadística a nivel de evaluación de tecnologías sanitarias” , apunta Granell. Un sistema eficiente Sobre cómo surge esta figura, la responsable recuerda que fue consecuencia enbuenamedidadeun cambioen las necesidades del sistema sanitario, el cual “necesita mejorar la eficiencia de sus presupuestos, junto con la complejidad y heterogeneidad de un sistema sanitario en que las decisiones de financiación se llevan a cabo a nivel nacional, mientras que son las comunidades autó- nomas las responsables de administrar el presupuesto sanitario” . Así, la necesidad de llevar a cabo evaluaciones económicas para apoyar la toma de decisiones “hace que se necesiten personas técnicamente formadas y preparadas tanto en la administración como en la industria. Al final, las estructuras de las organizaciones evolucionan y se adaptan para dar respuesta a las necesidades de forma constante” . Por esemotivo, Granell piensaque la funcióndemarket access no es unamoda efímera.“ Ya llevamosmuchos años de recorrido, ypor otraparte, laexigenciade los sistemas sanitarios es cadavezmayor. No solo no va a desaparecer, sino que cada vez va adquiriendomás peso dentro de las compañías farmacéuticas, no sólo a nivel local sino a nivel internacional” . Sin embargo, a losmarket access les queda por superar el desafío deestar a la alturadel avance imparablede la industria, tal y como destaca la experta. “Para mí el principal reto es conseguir hacer llegar la innovación a los pacientes y encontrar colaboraciones que aporten valor a la administración. Nos encontramos actualmente con el gran cambio de paradigma que va a suponer tanto la incor- poración de la medicina de precisión como la medicina personali- zada. De hecho, ya está sucediendo, no es algo que llegará un día y que nos queda lejos, está aquí, y es un reto para todos: gobiernos, autoridades sanitarias y compañías farmacéuticas. Entre todos, yen granmedidacon lacolaboraciónde losdepartamentosdeaccesoal mercado, esnuestra responsabilidadencontrar soluciones paraque toda la innovaciónque vienepueda llegar al pacientedeuna forma rápida y económicamente sostenible para el sistema” . En cuanto a las claves de presentar adecuadamente un medica- mento en el mercado, Granell las mide en términos de acceso y evaluación. “Siempre se requiere la evidencia clínica, el perfil de tolerabilidady laevaluacióneconómica, resaltandoel valor diferen- cial delmedicamento, esdecir, hayque responder a lapregunta¿qué me aporta con respecto a lo que tengo disponible actualmente?” . Más tarde, una vez esté el producto comercializado, con las condiciones de financiación y habitualmente con el informe de posicionamiento terapéutico correspondiente, la tarea del responsable de acceso continúa. “Ahí empieza la labor de incor- porarlo en las 17 comunidades autónomas, y en los hospitales, en el caso de tratarse de un medicamento hospitalario. A este nivel pueden ocurrir muchas cosas: evaluaciones regionales vinculantes o no vinculantes, concursos, subastas…de forma que el trabajo de acceso no ha hechomás que empezar” , señala. Además, “también hay que tener en cuenta que durante la “vida” de unmedicamento van sucediendo eventos, pueden por ejemplo incorporarse nuevas indicaciones ensuficha técnica, hechoque conllevarádirectamente a nuevos procesos de negociación de precios” . La estrategia de Bayer En el caso concreto de la farmacéutica alemana, sostiene su portavoz, la estrategia en este ámbito pasa por incorporar la visión del departamento en todos los aspectos de la estrategia de producto, tanto a nivel local como a nivel internacional. “Mar- ket Access es un pilar importante que forma parte del desarrollo de los planes anuales de producto y de las decisiones estratégicas, trabajando en equipo con otros departamentos como sonmarke- ting y médico” . Granell también considera que, desde el punto de vista del ac- ceso, se está en unmomentomuy interesante . “Han empezadoa realizarse acuerdos a nivel nacional en los que el punto de partida es el pagopor resultados, resultados que se vanamonitorizar y que se tendráque ver cómo semanejan luego los resultados obtenidos. Por otra parte, ya tenemos aquí la medicina de precisión y la me- dicina personalizada y habrá que ver cómo se articula el acceso a toda esta innovación, con el murmullo de una crisis en ciernes que cuestionaráunavezmás la sostenibilidaddel sistema. Todoellome llevaapensar que la funcióndemarket access cadavez requeriráun mayor desarrollode habilidades como la flexibilidad, la capacidad de adaptación, anticipación, innovación y creatividad” . Y ante esto, como reflexión, la Market Access Head de Bayer Hispania resalta la necesidad de trabajar en favorecer el enten- dimiento de la complejidad del acceso y la variabilidad dentro de los diferentes países. “Unmejor conocimiento en este sentido podría ayudar a conocer y anticipar las necesidades que van a requerirse anivel local. Esto confiere un valor añadidoa laposición de market access que no solo puede desarrollarse a nivel de país, sino que puede formar parte de equipos internacionales para el desarrollo de estrategias de precio y acceso a nivel global” .