El foro de los 23 directivos de las principales empresas proveedoras de bienes y servicios del Sistema Nacional de Salud que componen el Círculo de la Sanidad ha reunido a 3 directores de servicios sanitarios autonómicos para hacer un diagnóstico lo más preciso posible sobre los males que aquejan a la gestión sanitaria pública. En todo momento estuvo en el aire la pregunta de por qué lo que se considera eficiente en la sanidad privada, resulta penalizado en la pública. Como anfitrión del encuentro, que tuvo formato de almuerzo de trabajo, Ángel Puente, presidente del círculo, razonó que nunca resulta conveniente que la política interfiera en la gestión sanitaria, ya que esta debería estar siempre en manos de gestores profesionales. Para Puente, una cosa es el papel que ejerce el político y otra el que desempeña el gestor. En su opinión, la Sanidad debería regirse por un modelo de gestión empresarial en el que los políticos fijaran los objetivos a alcanzar y los directivos se encargaran de materializarlos. Los gerentes son los que más saben del hospital, de su funcionamiento y de sus necesidades. Por el contrario, los políticos deberían limitarse a marcar unos objetivos presupuestarios, de gestión y de actividad, dejando a los directivos libertad de gestión. Lo que no se puede hacer es exigir sin conocer los problemas internos y sin permitirles disponer además del presupuesto. El Círculo de la Sanidad considera también imprescindible ampliar el margen de maniobra del que disponen actualmente los gestores sanitarios. Para el Círculo un directivo no debería estar encorsetado por un contrato-programa, ya que para desarrollar una gestión eficiente es preciso tener capacidad para mover presupuestos.

Los tres responsables regionales de salud participantes pertenecieron a las comunidades autónomas de Madrid, Galicia y Andalucía. José Manuel González, del Servizo Galego de Saúde (SERGAS) se mostró partidario de mejorar el sistema sanitario cambiando las políticas de gestión y modificando el actual modelo centralizador de la toma de decisiones en los Servicios Centrales de las consejerías. Este esquema responde a la idea compartida por muchos de que, tras las transferencias sanitarias, la centralización autonómica de competencias era una buena solución para gestionar con mayor eficacia y reducir los precios que se pagaban por determinados bienes y servicios. Sin embargo, ya son muchos los que estiman que esta estrategia no ha dado los resultados esperados porque ha descapitalizado la estructura periférica (áreas sanitarias, centros hospitalarios…). En Galicia, por ejemplo, según González, se está planteando la posibilidad de volver a descentralizar la gestión de algunos servicios. González, que es gerente del Área Sanitaria Pontevedra-Salnés, también señaló el problema de que cada vez hay menos candidatos a ser gestores. Como razones de ello, explicó que los salarios son proporcionalmente bajos y se trata de puestos expuestos a una excesiva judicialización. Por eso, el cargo de gerente reúne poco atractivo, al suponer bastante riesgo y gozar de escaso apoyo institucional.

Coincidente con la tesis del gestor gallego, Rafael Pereiro, del Servicio Andaluz de Salud (SAS), explicó que su comunidad autónoma se replanteó hace 6 años su modelo centralizado de competencias, permitiendo a sus gerentes una mayor libertad de gestión. Actualmente la autonomía andaluza se divide en 8 plataformas logísticas coordinadas desde la Dirección General de Gestión Económica de Sevilla. Cada plataforma tiene un director gerente, que es el órgano de contratación, y gestiona los recursos de todos los hospitales y centros de atención primaria de cada una de las provincias. Para Pereiro, que es gerente del Área Sanitaria de Cádiz y director de la plataforma provincial, este sistema permite bastante discrecionalidad de compra directa en todas las especialidades médicas, de Farmacia y Enfermería. Así mismo, la Comisión Técnica de Compras incluye profesionales sanitarios con responsabilidad en gestión clínica, adecuando las compras a las necesidades de cada especialidad.

Por su parte, Ricardo Herranz, gerente del Hospital Universitario Puerta de Hierro (Madrid), se mostró partidario de una posición más matizada. Según su entender, la transferencia de competencias sanitarias a las CCAA cambió una centralización por muchas otras centralizaciones. La centralización tiende a homogeneizar los servicios centrales, sin tener muchas veces en cuenta que un hospital no se parece en nada a otro. Para Herranz la función del hospital es clara, así como la valoración que de él hacen los pacientes en función de la atención sanitaria que reciben. Para el gestor madrileño toda organización es perfectible y los gestores deben fijarse en sus objetivos concretos, para lo que deben saber rodearse de buenos colaboradores.

Respondiendo a las inquietudes expresadas por los participantes en el encuentro de gestores sanitarios, Ángel Puente recordó que es necesario crear una auténtica carrera profesional que permita que las personas que llegan a directivos conozcan de manera directa el funcionamiento del sistema sanitario. Por ello es necesario ilusionar a los profesionales para que lleguen a la Gerencia y no sólo con el reclamo de la retribución. Y para que todo esto empiece a ser posible, Puente señaló como primera medida poner término a las injerencias políticas en la gestión sanitaria directa.

Pie de foto:  Almuerzo con directivos sanitarios organizado por el Círculo de la Sanidad